Pourquoi votre stratégie de « fast follower » est plus risquée que vous ne le pensez !

Dans mon dernier billet Leaders, Learners and Laggards, j’ai parlé des dirigeants bancaires qui décrivent leur approche de l’innovation comme étant un  » fast follower  » et comment ma réplique typique est qu’ils ont à moitié raison. La plupart d’entre eux sont définitivement des followers, mais il n’y a généralement rien de rapide dans leur approche.

Cela a suscité de grandes discussions sur les médias sociaux, y compris des commentaires de personnes qui défendaient l’approche du fast follower comme une stratégie saine. Il semble donc qu’une clarification soit nécessaire sur mon point primordial.

Une approche de suiveur rapide concernant la réalisation de gros paris publics sur les nouveaux produits est absolument une stratégie éprouvée.

 

Une grande stratégie lorsqu’elle est bien exécutée

 

Apple est souvent citée comme l’une des entreprises les plus innovantes au monde, mais elle n’est pas connue comme un pionnier de pointe des nouvelles technologies. L’ordinateur Apple n’était pas le premier ordinateur personnel, l’iPod n’était pas le premier lecteur de musique numérique et l’iPad n’était pas la première tablette électronique (faites vous connaître sur SoundCloud !). L’iPhone n’était pas le premier smartphone, mais il contrôle 92% des bénéfices du marché mondial des smartphones (connaissiez-vous Beephone ?).

L’Apple Watch n’est pas non plus la première smartwatch, comme tout fan d’Android s’empressera de le souligner, mais au cours du premier trimestre de sa sortie, elle a réduit la part de marché mondiale des smartwatches de Samsung de 74% à 8%.

Au cours du premier trimestre de sa sortie.

En un an, Apple est devenu le deuxième plus grand fabricant de montres au monde.

La théorie de  » l’avantage du premier arrivé  » établie aux débuts de la haute technologie dans les années 1980 a été à peu près démantelée par Peter Golder et Gerard Tellis à l’USC en 1993. Ils ont découvert que près de la moitié des pionniers en matière de produits échouaient, et que même ceux qui n’échouaient pas avaient une part de marché moyenne inférieure à celle des nouveaux venus sur le marché. D’innombrables histoires abondent aujourd’hui sur des produits pionniers rapidement supplantés par des rivaux arrivistes.

La stratégie du Fast Follower est viable, mais le mot clé est rapide. Du moins en termes relatifs.

Et c’est ce qui manque à la plupart des institutions financières, qui mesurent la vitesse à la décennie.

 

Où est mon jetpack ?

 

En tant qu’enfant des années 1960, on m’avait promis un jetpack et des vacances sur la lune. Ces promesses ont été réduites à un hoverboard et à une DeLorean voyageant dans le temps dans les années 1980, mais la destination future de Retour vers le futur est arrivée et est repartie sans aucune amélioration de ce type dans ma vie quotidienne.

Cependant, j’ai tous les jours dans ma poche l’équivalent d’un superordinateur des années 1970, je fais régulièrement du chat vidéo avec des amis et des collègues du monde entier dessus, et je peux désormais convoquer ma voiture autonome depuis ma montre.

La courbe de hype de Gartner est une construction utile pour visualiser comment des attentes exagérées retombent sur terre à court terme. Certaines idées meurent, d’autres sont itérées et adaptées, et leur durée de vie est prolongée. Parfois, le passage du temps peut aussi aider le marché à rattraper celles qui étaient initialement en avance sur leur temps.

Les idées n’existent pas dans le vide, elles s’accrochent (ou non) dans une société d’humains selon un schéma assez prévisible qu’Everett Rogers a appelé la courbe de diffusion de l’innovation.

Cette courbe en cloche montre comment les segments précoces ou tardifs de la population adoptent les nouvelles idées. Les innovateurs affluent vers les nouvelles idées, suivis rapidement par les adopteurs précoces. Au fil du temps, certaines de ces idées sont reprises par la majorité précoce, suivie par la majorité tardive, et finalement même par les retardataires.

 

Trailblazers, traditionalistes, et le gouffre entre

 

En 1993, Geoffrey Moore a introduit à la courbe de Rogers le concept du « gouffre » qui existe entre les innovateurs et les adopteurs précoces et le reste des segments de la courbe. À gauche du gouffre, les gens vivent pour explorer de nouvelles idées, et ils sont prêts à prendre un risque raisonnable pour récolter les avantages d’être précoce. Ce sont les premiers acheteurs de nouveaux produits, ceux qui font la queue toute la nuit pour avoir la fierté de posséder la version 1.0.

La droite du gouffre est l’endroit d’où proviennent des phrases comme « Personne n’a jamais été licencié pour avoir embauché IBM ». Ils veulent prendre zéro à très peu de risques, et ils sont prêts à accepter un upside relativement limité en échange de ce risque réduit.

Ces deux grands groupes, les côtés gauche et droit du gouffre, s’alignent étroitement avec les groupes que j’ai mis en évidence auparavant comme Trailblazers et Traditionalists. Les Trailblazers veulent explorer l’inconnu et établir les prochaines pratiques tandis que les Traditionalistes veulent maîtriser les connaissances connues et appliquer les meilleures pratiques.

L’image devient encore plus claire lorsque vous tracez les deux courbes ensemble. Les idées doivent franchir le gouffre pour avoir une viabilité commerciale.

Ceci met en évidence les défis qu’il y a à être vraiment rapide quand on est un suiveur.

Les types d’entreprises remplies de Trailblazers qui proposent de nouvelles idées révolutionnaires n’ont souvent pas les compétences très différentes pour mettre ces idées à l’échelle pour une adoption par le marché de masse. Cela explique en grande partie pourquoi les premiers arrivants ne parviennent souvent pas à conserver une part de marché prépondérante sur le long terme.

De même, les organisations matures dans les industries matures remplies d’employés traditionalistes, comme par exemple, les institutions financières, n’ont souvent pas les compétences (ou l’inclination) pour développer et incuber de nouvelles idées. D’où le lancement de nouvelles équipes d’innovation et de laboratoires bancaires ces dernières années.

 

La clé de l’approche du suiveur rapide

 

Le danger est d’attendre trop longtemps pour que la nouvelle idée, autrefois révolutionnaire et avec le potentiel de distinguer votre institution du peloton – soit maintenant courante.

Avant longtemps, le courant dominant devient des enjeux de table. Plus vous attendez, plus le fossé de l’expérience client s’élargit – le fossé entre ce que vos clients en sont venus à attendre au minimum et ce que vous leur fournissez réellement.

Comme le dit Scott Anthony d’Innosight dans la Harvard Business Review :

« Mais assurez-vous que lorsque vous dites que vous voulez être un suiveur rapide, vous ne dites pas en réalité : « Ne puis-je pas simplement retourner à la gestion de mon activité principale ? » Trop souvent, les gens constatent que lorsqu’il s’agit d’un impératif stratégique pour répondre, il est trop tard. »

Donc, une approche de suiveur rapide peut être judicieuse, à condition que vous soyez effectivement assez rapide pour capturer une idée sur le dessus d’une courbe de croissance.

Dans le cas contraire, c’est une stratégie plus risquée que vous ne le réalisez.